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    让无印良品起死回生的七个改革措施,能给宠物店经营哪些启示?

    文章出处:网责任编辑:作者:人气:-发表时间:2018-05-14 12:12:00

     

    对于宠物店来说,售卖商品无疑是最重要的盈利方式之一??墒俏裁赐纳唐?、同样的价格,有人的店里无人问津,而有人却赚得盆满钵满呢?


    无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌,从一开始就带着自己的理念,这个基本理念叫做“有理由的便宜”,提供和百货店一样的品质,但是只卖70%的价格,这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。


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    无印良品是一个非常有自己价值观的品牌,日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。


    所以无印良品的包装、品牌都非常简单,无印良品想实现的是消费者拿到这个产品,摸到这个材料的时候,就能辨别出来,这是无印良品。希望做到以产品本身去说话,以产品本身去和别人竞争,这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身,不做任何花里胡哨的东西。

     

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    1970年代日本经济放缓时期,产生了众多百货公司自有品牌,到今天为止,唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天,最大的原因就在于他们有自己的品牌定位哲学理念。


    无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念(全称Speciality retailer of Private label Apparel,自有品牌专业零售商经营模式),零售业之前的业态叫卖场,卖的是别的品牌的东西,进货之后再卖,利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西,自己做设计和加工。


    一个零售公司,参与到上游的设计和制造,翻译过来就叫SPA,这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气,留心观察做得好的一些公司,比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家,都是SPA的零售业态。

     

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    ● 陷入?;娜笤?/strong>

     

    无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,?;?000年开始,到2001年进一步加大,经常利润减半,当期利润几乎成0,2001年上半期出现了第一次赤字。无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。

     

    1、感性与理性文化的矛盾


    首先无印良品是西友集团下属品牌,子公司除了无印良品,还有西友、西武、全家等,是一个非常大的企业集团。


    西友集团的老板非常感性,旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司,老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的,于是就跑到欧洲,把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货,西武百货公司一下从三流上升到一流,非常厉害。这是一个非常感性的老板,所以企业文化也非常感性。


    无印良品是需要用科学性来运作的一个公司,所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性,这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌,这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义,日本员工讲前辈和晚辈,是由前辈员工做过后辈员工看,这和良品计画要做的方式也是冲突的。

     

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    2、执行力的差异


    西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司,有大量非常详细的策划方案,非常厚的纸。这个纸有多厚,执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%,执行为5%的公司,而无印良品是要做到执行95%,企划、策划5%的一个企业文化,无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。


    3、急需变革的体制构造


    公司之前要获得经营利润,就是把所有的问题都规整为人,比如说衣服部门做得不好,就是衣料品部门的问题,是这样一种做法。仔细思考后发现,无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。


    大家知道日本丰田很厉害,丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司,它由很多子公司构成,每个子公司的高层,每年都会花很多的时间去学习、上课,去外面提升自己。大概三年前问丰田,像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西,大概做了多久?丰田说大概做了38年。到今年,丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司,还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。

     

    ● 力挽狂澜的七条改革措施

     

    无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌,无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是无印良品立足之本,不能改。


    无印良品从成立到这个阶段,大约过去了20年,很多环境发生了变化,消费者的消费需求也发生了变化,所以产品也要做变化,否则无法适应市场的变化。但是有一个很大的问题,当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。


    1、狠心处理大量不良库存


    改革的第一个举措是处理了大量不良库存,有这么大的不良产品的库存,公司是不可能重振旗鼓的,所以要把这些库存处理掉,不光自己去,还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看,当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉,那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解,如果不能做出真正好的产品,这些东西对于消费者来讲,都是废品。用现场的感觉去刺激厂商,跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

     

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    2、关掉10%的店铺


    关店铺并不是要解雇员工,解雇员工并不能给公司带来真正的改革,而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架,是作为社长必须要去思考的问题。以上两条举措获得了非常好的成效,这些可能并不是公司?;嬲脑?,只是解决了标,没有解决本,根本问题还在于企业文化。

     

    3、构建研发、设计、企划一体的功能体系


    当时提出“世界的无印良品”,和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作,把产品的策划从日本放大到全世界。让全世界的消费者一起参与到产品研发中,寻找生活中常年爱用的一些东西,把它作为无印良品研发的一个灵感来源,重新以设计来赢得消费者。


    无印良品当时和全世界很多设计师合作,用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感,同时又非??蒲?,这个设计师的定位就是“不设计的设计师”,在中间起一个桥梁的作用,获得设计师的设计,把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式,获得全世界很多很好的设计灵感,同时又保持无印良品自己的设计特色,一下子让无印良品获得了成功,产品卖得非常好。

     

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    4、量化销售端开店标准

     

    当时销售端也有非常严重的问题,开十家新店,可能只有两家店能达到目标盈利,发现当时开店判断的基准非常模糊,没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准,开店城市的平均消费收入指数是多少?城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店,什么情况下不可以开店。


    在建立这样定量化的标准之后,结果非常明显,导入标准的新店的成功率达到了90%以上,开10家店,9家店会盈利。


    5、力降运营成本至30%


    销售方式改了,产品研发方式改了,企业的经营也要改,于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。


    为什么叫30%委员会?就是目标是把公司的运营成本降到30%,分子是运营成本,分母是销售额,就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%,要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来,比如说削减无用的出差,削减无用的加班等等,具体怎么做呢?就是各个董事都到各个业务板块去。


    公司有很多的业务要做,开店、销售、包括总部的业务,每个业务板块都让公司的董事直接参与,去发现问题,类似于中国的“领导下基层”,进入到最基层去做企业的管理,目标是要削减公司的经营成本。

     

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    6、建立全员参与更新的员工手册


    无印良品之前店面多,常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况,后来在公司的内部网上,做了一个员工内部提案的平台,一线的任何员工,店长也好,店员也好,都可以通过平台一起完善一个工作手册,手册内容与店面执行内容相关。


    一线员工可以通过内部网站,向公司提出他的见解,然后由区域经理确认,再由公司总部确认,之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面,同时要求公司的工作流程做相应的改变。


    举个例子,比如说店长需要很多的资质,考试的资质,比如卫生管理等等,各种各样的资质。但是店长很忙,在成为店长之后去考这些资质非常困难,所以后来决定在员工成为店长之前就把这些东西都写到了这个手册里面,让员工去执行。


    无印良品是一个国际化的企业,虽然这个手册是在日本被提出来的,但是必须要在全球统一化。所以每一个国家,都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点,所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的,剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册,而且各不相同。


    每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工,发展非???。如果都让同事去教他们比较困难,大家都很忙,而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式,把新员工集中起来进行教育、培训,让他们可以达到同样的工作水平。

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    7、完整系统的员工教育体系

     

    无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成,分别是10%、80%和10%:


    10%是工作手册学习的占比,是基准,最简单基础的事;80%是通过在公司岗位上的培训,就是OJT(On the Job Training的缩写,即在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法)这样的方式来学习;最后10%就是对员工的专门培训,公司内部培训课程,这三部分构成了无印良品对员工的教育。

     

     

    ● 宠物店如何借鉴?


    那作为宠物店的经营者,如何从这七条改革措施中有所借鉴,让自己的店铺成为宠物行业的无印良品呢?


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    要经营好一个连锁宠物品牌,好的产品是零售的基础,好的选址是运营的根本,好的销售是去库存的保障。但如果选品、产品质量有问题则必须狠下心来整改,否则影响的是整个店的定位。

     

    需要注意的是,宠物行业的扩张速度已经超出很多人的预料,但不意味着宠物店的扩张也能是飞速的。资金的投入可以让企业快速扩大自己的业务,随之而来的是协议与责任,风险与机遇。如贪图冒进,则很有可能成为下一个宠宠熊,因资金链断裂而惨淡离场。


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    要经营好一家社区店铺,相比成规模的连锁店,通?;嵊幸恍┕芾砉娣斗矫娴南附谖侍獯嬖?。比如进货选品,基本都是品牌销售来推销什么就放什么卖卖看,很少有人会做一些数据统计和分析,一些卖不掉卖不好的产品也没有及时下架,去补充新的产品和品类。从而造成与附近其他宠物店的选品高度重合,最后只能靠打价格战或者用洗澡充值去捆绑销售店里的商品。


    所以关注选品、注重货架陈列、定期分析销售数据并根据数据做出“处理库存”“调整选品”“引进新供应商”等策略对于社区店铺的经营者来讲,尤其重要。好的产品永远是店铺的金字招牌。


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    运营成本控制方面,社区店铺经营者也同样存在缺乏管理经验的问题。其中房租水电等开销是很难削减的,那么可以改变的只有人力、工作效率以及商品的销量。人力方面除了招募勤快的工人、美容师外,很多经营者忽略了“培训”。

     

    多给员工一些培训的机会,参加专业知识、销售技巧等方面的培训将会很大程度上提升店铺的效率(用免费培训来和员工交换承诺一个时间段内不离职,否则赔偿违约金),既做好了生意又留住了人才。


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    此外,宠物行业相比其他零售业还有特殊性,线下店铺在与线上电商竞争的时候,比起其他行业存在一定优势。宠物的洗澡美容服务都是必须线下进行的,这是电商无法取代的部分。

     

    宠物线下门店可以从服务着手,建立店铺在顾客心中的好感度和忠诚度,通过专业和让用户体会到温度的服务来打动顾客,建立品牌,产生溢价空间,从跟线上拼价格转变到跟用户谈感情,这才是宠物店最高效的运营模式。


     
     
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